Partant du constat qu’un processus d’innovation est nécessairement risqué, les chercheurs ont démontré que sur 100 idées de nouveaux produits ou services, seulement 15% deviennent un succès commercial et/ou financier. Et ce taux n’a pas évolué entre 1982 et 2004.
Mais alors, quelles caractéristiques doit avoir une idée pour qu’elle ait une forte probabilité de devenir un succès ? Là encore, loin des idées reçues, il ressort que la solution n’est pas tant de trouver des idées originales, car cela ne garantie que 4% du succès, que de partir de la valeur de ce que le produit apporte au client. Car la probabilité de transformer l’idée en succès grimpe alors à 16%.
Si bien évidemment les chercheurs ne peuvent expliquer l’ensemble des facteurs, ils ont inventé des méthodes mêlant radicalité et créativité et comme ces méthodes se recoupent peu, une apporche 360° est nécessaire. 3 méthodes validées scientifiquement ont ainsi été déclinées lors de la conférence :
La méthode des clients pilotes, à partir de la demande, des besoins des clients. Les clients pilotes sont rares et précieux car ce sont des experts dans leur domaine, avec une compétence technique avérée. Leur insatisfaction quant aux offres existantes les pousse à inventer. Des entreprises comme 3M ont testé la méthode et constaté à la fois des ventes 8 fois supérieures lorsque les idées sont émises par des clients pilotes mais également un lancement de lignes de produits plus nombreuses.
La méthode des schèmes fondamentaux, à partir de l’offre. Cette méthode consiste à décomposer un produit existant en caractéristiques de deux ordres, ses composants et ses attributs, et ensuite à trouver de nouveaux liens entre deux composants ou entre deux attributs, et ainsi tester des possibilités de reconfiguration. Cette méthode, très systématique, est efficace mais lourde
La méthode de la pensée analogique, à partir de la créativité des collaborateurs. A l’aide de l’exemple du Velcro et de la bardane comme illustration, David Gotteland a expliqué que cette méthode permet d’émettre des idées en précisant que lorsque l’analogie est proche , l’innovation est incrémentale mais que si l’analogie est faite avec un domaine éloigné, l’innovation est radicale mais les idées sont jugées utiles par les clients.
Pour aller plus loin : Making Innovation Last, 2 volumes, Gatignon H., Gotteland D. et Haon C. (2016), Palgrave MacMillan.
